г. Москва, Лужнецкая наб., д. 2/4, стр. 8, оф. 206-207
info@art-liberty.ru
Войти в личный кабинет
30 ноября 2017 г.
Я, как вы могли уже догадаться из превью к статье, Ольга Львова – руководитель отдела по работе с клиентами. Рада сообщить, что запускаю новую рубрику блога «Заметки руководителя». Здесь я буду делиться своими мыслями о руководителях и подчиненных, их злободневных проблемах и моих способах их решения. О том, как я вижу эти проблемы глазами своих подчиненных, глазами руководителей и своими, конечно.
Первая статья из цикла посвящена общему экскурсу в проблему эталонного подчиненного и причин, по которым многие сотрудники далеки от него. Рекомендуется к прочтению подчиненным.
Каким должен быть подчиненный – стремиться оптимизировать любые процессы для достижения лучшего результата или действовать строго по инструкции; должен ли руководитель объяснять подчиненным глобальные цели и полный сценарий событий или подчиненному не стоит «совать свой нос» в дела руководителя и выполнять задачу от точки до точки?
Эти и другие подобные вопросы часто становятся камнем преткновения во взаимодействии руководителя и подчиненного. Образы поведения друг друга не сходятся, и происходит разлад с самым разным уровнем последствий. Я сталкивалась с подобным и в позиции руководителя и будучи подчиненным. Как этого избежать? Вижу один выход — свести образ эталонного подчиненного. Еще точнее – привести образ эталонного подчиненного в его собственных глазах максимально близко к тому же образу руководителя.
Согласны, что справиться с задачей значительно легче, когда на старте детально описан требуемый результат, есть подробная инструкция, а по ходу решения руководитель корректирует и направляет в нужную сторону? Сама, будучи подчиненным, скажу – такое положение дел очень удобно. Никаких тебе «думать» и «анализировать», никаких решений, никакой ответственности и рисков. Все ясно как белый день – просто сделать ровно так, как тебе сказали. Но руководителям
Казалось бы, для руководителя тоже есть огромный плюс – если сотрудник хороший исполнитель (представим, что мы все именно такие 
), высока вероятность получения на выходе именно того, что было задумано.
Получается, что вероятность получить «тот самый» результат действительно высока, но эффективно ли такое управление, требующее от руководителя огромных ресурсов на постановку, контроль и принятие задачи? Как много времени останется у руководителя на решение задач по развитию компании? Будет ли вследствие этого компания расти?
Я как руководитель мечтаю о таких подчиненных, которым достаточно поставить задачу в 3х словах и они справятся. Справятся так, как я задумала. Я как подчиненный тоже стремлюсь с полуслова понимать руководителя и выполнять задачи так, чтобы результат соответствовал его ожиданиям, и он был доволен. Но, честно говоря, получается далеко не всегда. А у некоторых не получается вовсе.
Прежде чем говорить о том, как стать эталонным подчиненным, поговорим о том, какими они вообще бывают. Может быть,
В основе классификации — действия руководителя по постановке задачи и контролю ее выполнения и особенности поведения сотрудника по выполнению и завершению задачи.
Руководитель: должен разжевать задачу подробно, четко описать, каким должен быть результат и как его достичь. Постоянно корректировать в процессе.
Подчиненный: действует строго по ТЗ, не видит путей оптимизации, даже если они есть. Высока вероятность, что понял задачу «сильно не так» как руководитель, поэтому может отклоняться от заданного курса. Почти не задает вопросов, поскольку считает, что все понял. Не видит возможных «слабых» мест, не способен предусмотреть сложности. Если образ результата постановщика меняется в ходе выполнения, это «выбивает» сотрудника из колеи, некоторые оценивают это как «что нельзя сразу было сказать как надо». Передает результат задачи фактом – «я завершил задачу, оценивайте», часто за пару минут до наступления финиша по задаче.
Руководитель: должен поставить задачу развернуто, но один раз. По мере выполнения иногда вносит корректировки.
Подчиненный: на этапе анализа задачи способен задать вопросы по ТЗ, предусмотреть незначительные сложности. Изменение образа результата в ходе выполнения воспринимает адекватно, готов перестроиться, но руководитель должен объяснить/направить. Передает результат заблаговременно, поскольку понимает, что к моменту финиша задачи постановщик должен успеть проверить и принять ее или отправить на доработку.
Руководитель: ставит задачу «на бегу», корректировок почти нет.
Подчиненный: задает вопросы уже не только и не столько по ТЗ, а часто по целевому использованию результата (и исходя из этого, самостоятельно отвечает на все вопросы по ТЗ). Выполняя задачу, думает не о том, как сделать «правильно и хорошо», а как сделать так, чтобы результат был таким для постановщика. Принимая любые решения, думает не как сделал бы он, а как сделал бы постановщик. Четко понимает, что изменение образа результата задачи в картине мира руководителя – это норма, легко перестраивается в случае изменений. Поэтому при передаче результата (что он делает заблаговременно) не только отдает результат, а спрашивает постановщика, удовлетворяет ли он его ожиданиям?
Возьмем простой пример. Задача – выкопать яму 3х2.
Младший – пошел на место, думая, что там все есть, не нашел лопат, пошел к начальнику. Нашли лопаты. Вернулся, копает, подумал «а квадратную или прямоугольную?», пошел к начальнику, узнал. Вернулся, копает. Наткнулся на кабель, бежит, спрашивает, что делать. Делает, как сказали. Ура, выкопал такую яму, как хотел начальник. Сказал начальнику «Я выкопал» и ушел домой.
Средний – сразу уточняет, где взять лопаты, какой формы должна быть яма, к какому сроку, может ли взять с собой пару ребят, чтобы сделать быстрее. Пришел на место, начал копать. Наткнулся на кабель, оценил масштаб проблемы, понял, что не обойти, вариант яму переносить или менять форму. Пришел к начальнику, рассказал, предложил варианты. Начальник выбрал. Вернулся, доделал. Сообщил начальнику, что закончил и можно проверять. Спустя час поинтересовался, проверили ли, подходит ли такая яма.
Старший – задает вопросы «а для чего яма?» и «когда должно быть готово?». Получает ответ, что для установки памятника, что стоит на стройке рядом. Из этого понял и какой формы должна быть яма, и какой глубины, и как далеко от дороги и пр. Лопаты нашел сам. Пришел. Увидел, что в 2 метрах кусты, из-за которых потом не сможет подъехать техника для установки памятников в ямы. Просчитал варианты, понял, что яму надо перенести на полметра от дороги. Донес начальнику. Начал копать. Наткнулся на кабель, прикинул возможные варианты, остановился на перенесении ямы на полметра вправо (с четким обоснованием, почему). Пришел, емко изложил суть проблемы и вариант решения (а если на старте уточнил полномочия, то сразу сделал, как решил). Начальник просто утвердил. Вернулся, докопал, сообщил, что закончил. Ждет одобрения, спустя час уточнил, подходит ли яма.
Какие подчиненные наиболее ценны для руководителя? Пожалуй, мнения могут быть разными. Для меня – «старшие». А какими хотят быть подчиненные? Не знаю, как вы, а я тоже «старшим».
Почему же не все подчиненные, даже если понимают ценность такого «взрослого» себя для компании, готовы быть таковыми. Почему подчиненные часто настаивают на том, что самый эффективный – 1 тип?
Как уже говорилось, по моему опыту ключевая причина в том, что НЕ сходятся картины мира и образы результата и процесса решения задачи у руководителя и подчиненного. Тот, кому поручена задача, не производит действий по сведению этих образов, а выполняет «как понял». Руководители тоже не всегда интересуются, как их поняли, правильно ли. В итоге сотрудник решает задачу не так.
Во-первых, отсутствие опыта работы с руководителем и/или решения такого рода задач. Если сотрудник мало работал с руководителем, не знает его ценностей и принципов, то, скорее всего по трем словам поймет задачу не так, как ее замыслил руководитель. Если он не выполнял таких задач, не поймет, что именно нужно уточнить, будет уверен, что все понял, так и выполнит.
Во-вторых – проблемы субординации и «покушения» на права постановщика со стороны подчиненного. Здесь речь идет об опытном сотруднике, у него сформирован весьма четкий образ процесса и результата. И только он кажется ему верным. Поэтому он выполняет задачу так, как считает правильным.
Какой напрашивается вывод?
Руководитель должен ставить задачи развернуто и корректировать по ходу выполнения «молодых» сотрудников и постоянно объяснять, почему так, а не иначе для «старых»? Некоторым подчиненным именно так и кажется. Разве нет?
Но я хочу, чтобы вы, дорогие подчиненные, задумались вот о чем – те, кто ждут, что руководитель принесет все на блюдечке с голубой каемочкой и это его работа «руководить мной и делать так, чтобы я хорошо работал», никогда не будут обладать высокой ценностью для компании. Если же ты хочешь быть ценным, то стоит понять, что сведение картин мира и образов задачи с руководителем, ЭТО ТВОЯ ЗАДАЧА. Если ты, подчиненный, прочитал эту статью, задумайся. Пока просто задумайся – какой ты и каким хочешь стать!
All right reserved. © 2007–2022 Art Liberty — Продвижение сайтов.
